Tenha sucesso em sua cultura orientada por dados criando um 'organograma de dados'. Este template será mais útil para Analistas, PMs, Profissionais de Marketing e Líderes de Departamento que desejam alcançar a responsabilidade pelos dados com uma conexão próxima entre as iniciativas e os resultados de negócios. Ter funções e responsabilidades claras é sempre a chave!
Como ler este organograma:
Contribuintes Individuais — onde 90% do trabalho acontece e como todas as iniciativas de crescimento são medidas. Os KPIs dos Contribuintes Individuais são constantemente ajustados (aproximadamente a cada trimestre) em busca da melhor força de causalidade e poder preditivo. Esses KPIs são usados para definir metas de iniciativas e muitas vezes se refletem nas metas trimestrais dos membros individuais do time.
Líderes de Equipe — responsáveis pela avaliação e seleção dos Contribuintes Individuais. As métricas dos Líderes de Equipe são frequentemente definidas como "métricas da empresa" no nível da liderança e têm uma fonte clara de verdade para consumo de autoatendimento. Geridas por PMs ou profissionais de marketing.
Problemas comuns: O maior erro é não definir a responsabilidade pelas métricas da equipe. Isso pode resultar em uma seleção de Contribuintes Individuais superficial ou em definições flutuantes, o que, em última análise, leva à desconfiança e ao fracasso da cultura de dados.
Executivos de Departamento — alavancas de dados, não KPIs, e são os preditores mais próximos da receita. As métricas dos Executivos de Departamento são geridas pelo chefe de crescimento, produto, marketing, etc.
Erros comuns: Infelizmente, frequentemente mal atribuídos. Por exemplo, em um modelo de monetização orientado por produto, somente vendas são responsáveis pela receita.
CEO — líder destemido, mas não executante.
Erros comuns: Considerar a receita como sua métrica é estar pelo menos 3 meses atrasado em sua capacidade de impactá-la.
Use este template para:
1. Mapear todas as métricas que seu time transversal está acompanhando e visualizar as relações (ou a falta delas) com as métricas dos 'Team Leads' e 'Department Execs'.
2. Destacar a falta de responsabilidade por determinadas métricas.
3. Compreender o foco excessivo ou insuficiente em determinados alavancas de crescimento, se nenhum contribuinte individual estiver sendo acompanhado sob as métricas de 'Team Lead' ou 'Department Execs'.
3. Entender correlação vs. causalidade revisando o organograma de dados trimestralmente.
4. Tornar-se hiper focado nas métricas que mais importam.
