Triunfa con tu cultura orientada a datos creando un 'organigrama' de datos. Esta plantilla será más útil para Analistas, PMs, Marketers y Líderes de Departamento que desean lograr responsabilidad sobre los datos con una conexión estrecha entre las iniciativas y los resultados de negocio. ¡Tener roles y responsabilidades claros siempre es clave!
Cómo leer este gráfico:
Colaboradores individuales — donde ocurre el 90 % del trabajo y cómo se miden todas las iniciativas de crecimiento. Los KPIs de los colaboradores individuales se iteran constantemente (aproximadamente de manera trimestral) en la búsqueda de la mejor causalidad y poder predictivo. Estos KPIs se utilizan para establecer los objetivos de las iniciativas y a menudo se reflejan en los objetivos trimestrales de cada miembro del equipo.
Líderes de equipo — responsables de la evaluación y selección de CI. Las métricas de los líderes de equipo a menudo se establecen como 'métricas de la empresa' a nivel de liderazgo y tienen una fuente clara de verdad para consumo de autoservicio. Perteneciente a PMs o Marketers.
Escollos comunes: El mayor error es no establecer la propiedad de las métricas del equipo. Puede resultar en una selección de CI por vanidad o en definiciones flotantes que finalmente llevan a la desconfianza y al fracaso de la cultura de datos.
Ejecutivos de departamento — palancas de datos, no KPIs, y son los predictores más cercanos de ingresos. Las métricas ejecutivas del departamento son responsabilidad del jefe de crecimiento, producto, marketing, etc.
Peligros comunes: Lamentablemente, a menudo mal asignado. Por ejemplo, en un modelo de monetización liderado por el producto, solo Ventas es responsable de los ingresos.
Director general: líder intrépido, pero no un ejecutor.
Peligros comunes: Mirar los ingresos como tu métrica es llegar al menos 3 meses tarde a la fiesta de tu capacidad para influir en ellos.
Usa esta plantilla para:
1. Mapea todos los indicadores que está siguiendo tu equipo multifuncional y visualiza las relaciones (o la falta de ellas) con los indicadores de 'Team Leads' y 'Department Execs'.
2. Resaltar la falta de responsabilidad sobre ciertos indicadores.
3. Comprender el exceso o déficit de enfoque en ciertos impulsores de crecimiento, si no se están siguiendo colaboradores individuales bajo los indicadores de 'Team Lead' o 'Department Execs'.
3. Entender la correlación frente a la causalidad revisando el organigrama de datos de forma trimestral.
4. Enfócate intensamente en las métricas que más importan.
