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Organigrama de Datos

Elena Verna

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Informe

Triunfa con tu cultura basada en datos creando un "organigrama" de datos. Esta plantilla será más útil para Analistas, PMs, Mercadólogos y Líderes de Departamento que deseen lograr responsabilidad de datos con una conexión estrecha entre las iniciativas y los resultados comerciales. ¡Tener roles y responsabilidades claros siempre es la clave!

Cómo leer este organigrama:

Contribuyentes individuales: donde ocurre el 90% del trabajo y se miden todas las iniciativas de crecimiento. Los KPI de los Contribuyentes Individuales se iteran constantemente (aproximadamente cada trimestre) en busca de la mejor causalidad y poder predictivo. Estos KPI se utilizan para establecer objetivos de iniciativas y a menudo se reflejan en los objetivos trimestrales de los miembros individuales del equipo.

Líderes de equipo: son responsables de la evaluación y selección de los Contribuyentes Individuales. Las métricas de los Líderes de Equipo a menudo se establecen como "métricas de la empresa" a nivel de liderazgo y tienen una fuente clara de verdad para consumo de autoservicio. A cargo de los PM o los profesionales de marketing.

Errores comunes: El mayor error es no establecer la responsabilidad de las métricas del equipo. Puede resultar en una selección insignificante de Contribuyentes Individuales o definiciones vagantes que llevan a la desconfianza y al fracaso de la cultura de datos.

Ejecutivos de departamento: palancas de datos, no KPI, y son los predictores más cercanos al ingreso. Las métricas de los ejecutivos de departamento están a cargo del responsable de crecimiento, producto, marketing, etc.

Errores comunes: Desafortunadamente, a menudo mal asignados. Por ejemplo, en un modelo de monetización liderado por producto, solo Ventas posee el ingreso.

CEO — un líder intrépido, pero no un ejecutor.

Errores comunes: Mirar el ingreso como tu métrica es llegar al menos 3 meses tarde a la fiesta de tu capacidad para impactarlo.

Usa esta plantilla para:

1. Mapear todas las métricas que está siguiendo tu equipo multifuncional y visualizar las relaciones (o la falta de ellas) con las métricas de los 'Líderes de Equipo' y 'Ejecutivos de Departamento'.

2. Destacar la falta de propiedad de ciertas métricas.

3. Entender el enfoque excesivo o insuficiente en ciertas palancas de crecimiento, si no se está siguiendo a contribuyentes individuales bajo las métricas de 'Líder de Equipo' o 'Ejecutivos de Departamento'.

3. Entender la correlación vs. la causalidad revisando el organigrama de datos de manera trimestral.

4. Hiperenfocarse en las métricas que más importan.

Elena Verna

Asesor de crecimiento

Elena Verna es una entusiasta del Crecimiento. Su pasión es ser friki de todo lo relacionado con el crecimiento. Asesora a diversas empresas tecnológicas (Miro, MongoDB, OutSystems, Clockwise, Bonusly, Browserstack), al tiempo que es Mentora/EIR @ Reforge (¡loops FTW!). Anteriormente fue Vicepresidenta Senior de Consumo en Malwarebytes y Vicepresidenta Senior de Crecimiento en SurveyMonkey.


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