Erfolgreich mit deiner datengetriebenen Kultur durch die Erstellung eines Daten-Organigramms. Diese Vorlage ist besonders nützlich für Analysten, PMs, Marketer und Abteilungsleiter, die Datenverantwortung mit einer engen Verbindung zwischen Initiativen und Geschäftsergebnissen erreichen wollen. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sind immer der Schlüssel!
So liest du dieses Diagramm:
Individuelle Beitragende – wo 90 % der Arbeit stattfinden und wie alle Wachstumsinitiativen gemessen werden. Individuelle Beitragende KPIs werden stetig (etwa vierteljährlich) angepasst, um die beste Kausalität und Prognosekraft zu finden. Diese KPIs werden zur Festlegung von Initiativzielen verwendet und spiegeln sich oft in den vierteljährlichen Zielen der einzelnen Teammitglieder wider.
Teamleiter – verantwortlich für die Bewertung und Auswahl der Beitragenden. Teamleiter-Kennzahlen werden häufig auf Leitungsebene als 'Unternehmenskennzahlen' festgelegt und bieten eine klare Informationsquelle für den Self-Service-Konsum. Gehört PMs oder Marketern.
Häufige Fallstricke: Der größte Fehler ist es, die Verantwortung für die Team-Kennzahlen nicht festzulegen. Dies kann zu einer Eitelkeit bei der Auswahl einzelner Mitwirkender oder zu vagen Definitionen führen, was letztendlich zu Misstrauen und dem Scheitern der Datenkultur führen kann.
Abteilungsleiter – Datenhebel, nicht KPIs, und sind die engsten Indikatoren für den Umsatz. Die Kennzahlen der Abteilungsleitung liegen in der Verantwortung des Leiters für Wachstum, Produkt, Marketing usw.
Häufige Fallstricke: Leider oft falsch zugewiesen. Zum Beispiel obliegt in einem produktgetriebenen Monetarisierungsmodell der Umsatz ausschließlich dem Vertrieb.
CEO – furchtloser Anführer, aber kein Macher.
Häufige Fallstricke: Auf den Umsatz als Kennzahl zu schauen, bedeutet, mindestens 3 Monate zu spät dran zu sein, um ihn beeinflussen zu können.
Verwende diese Vorlage, um:
1. Erstelle eine Übersicht über alle Kennzahlen, die dein funktionsübergreifendes Team verfolgt, und visualisiere die Beziehungen (oder das Fehlen solcher) zu den Kennzahlen der ‚Team Leads‘ und ‚Department Execs‘.
2. Fehlende Zuständigkeit für bestimmte Kennzahlen hervorheben.
3. Verstehe, ob ein übermäßiger oder unzureichender Fokus auf bestimmte Wachstumshebel besteht, wenn keine individuellen Beitragenden unter die Kennzahlen der ‚Team Leads‘ oder ‚Department Execs‘ fallen.
3. Unterscheide zwischen Korrelation und Kausalität, indem du das Organigramm quartalsweise überprüfst.
4. Fokussiere dich intensiv auf die Kennzahlen, die am wichtigsten sind.
