Datenorganigramm

Erreiche Erfolge mit deiner datengesteuerten Unternehmenskultur, indem du ein Daten-Organigramm erstellst. Diese Vorlage wird für Analysten, PMs, Marketer und Abteilungsleiter am nützlichsten sein, die Datenverantwortlichkeit mit einer engen Verbindung zwischen Initiativen und Geschäftsergebnissen erreichen wollen. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sind immer der Schlüssel!

So liest du dieses Diagramm:

Einzelbeitragende — wo 90 % der Arbeit geleistet werden und wie alle Wachstumsinitiativen gemessen werden. Die KPIs von Mitarbeitenden werden kontinuierlich iteriert (etwa vierteljährlich), um die beste Kausalität und Vorhersagekraft zu finden. Diese KPIs werden zur Festlegung von Initiativzielen verwendet und spiegeln sich oft in den vierteljährlichen Zielen der einzelnen Teammitglieder wider.

Teamleiter – verantwortlich für die Bewertung und Auswahl von ICs. Die Kennzahlen des Teamleiters werden oft als "Unternehmenskennzahlen" auf Führungsebene festgelegt und bieten eine eindeutige Quelle der Wahrheit für den Self-Service-Konsum. Im Besitz von PMs oder Marketern.

Häufige Fallstricke: Der größte Fehler ist, die Verantwortlichkeit für die Team-Kennzahlen nicht festzulegen. Es kann zu einer eitle Auswahl von ICs oder schwebenden Definitionen führen, die letztendlich zu Misstrauen und einem Scheitern der Datenkultur führen.

Führungskräfte der Abteilungen – Datenhebel, nicht KPIs, sind die engsten Vorhersagen für den Umsatz. Die Kennzahlen der Abteilung werden vom Leiter für Wachstum, Produkt, Marketing usw. verwaltet.

Häufige Stolperfallen: Leider oft falsch zugewiesen. Zum Beispiel gehört der Umsatz im produktgesteuerten Monetarisierungsmodell nur dem Vertrieb.

CEO – furchtloser Anführer, aber kein Macher.

Häufige Fallstricke: Den Umsatz als Ihre Kennzahl heranzuziehen, bedeutet, mindestens 3 Monate zu spät dran zu sein, um überhaupt Einfluss darauf nehmen zu können.

Diese Vorlage verwenden, um:

1. Erstelle eine Übersicht über alle Kennzahlen, die dein funktionsübergreifendes Team verfolgt, und visualisiere die Beziehungen (oder deren Fehlen) zu den Kennzahlen der "Team Leads" und "Department Execs".

2. Fehlen von Verantwortung für bestimmte Kennzahlen hervorheben.

3. Das Verständnis über bzw. unter der Fokussierung auf bestimmte Wachstumshebel, wenn keine individuellen Beitragenden unter den Kennzahlen 'Team Lead' oder 'Department Execs' erfasst werden.

3. Verstehe den Unterschied zwischen Korrelation und Kausalität, indem du das Organigramm vierteljährlich überprüfst.

4. Werden Sie extrem auf die Kennzahlen fokussiert, die am wichtigsten sind.